中国项目机器巨子三一重工，以闪电般的速度，与多年的合作敌手――德国项目机器巨子普茨迈斯特实现“联婚”，震动世界。
业界纷纭看好的同时也禁不住猜想，从未真正涉足跨国收购的三一重工，是不是在跨国文化整合经验方面具有缺掉？
现实上，三一的国际化程序已走了10年。早在2001年11月18日，三一与世界500强企业美国迪尔公司正式签定合作经销和谈，拉开了国际化计谋运营的序幕。
10年海外运营，为三一重工带来足够的经验了吗？
海外基地与年夜象的协力
向文波曾暗示：“国际化是一场非打不成的硬仗，三一把它当做第三次创业。”在三一重工看来，前两次创业别离是企业草创和公司上市。
在曩昔10年里，三一的国际化被划分为3个阶段：即2002～2005年的出口阶段，2006～2009年的海外基地投资阶段和2009年最先的本土化阶段。
三一是很有胆子、而且也是较早在海外投资扶植本身的研产生产基地的项目机器企业，同时也是投建海外基地较多、海外基地投产较早的企业。
从2006年最先，三一重工在全球多个国度接踵落子结构：2006年11月，印度建厂，海外基地计谋迈出第一步；2007年9月，投资美国，第一次将工场建到项目机器制造业的发财国度；2009年5月，挺进德国，贝德堡财产园进行奠定典礼；2010年2月，三一落子巴西，剑指全部南美市场；2011年4月，签约印尼，辐射全部东友邦家市场。
值得一提的是，这些投资项目完全分歧在一般企业国际化的“小打小闹”，三一的方针是组建财产园，将其制造成完全本土化的研发、制造和发卖基地。三一重工的海外扩大自此与徐工、中联重科迥然分歧。
从播种到收成，进程明显会长一些，“疾慢如仇”的三一这时候显示出比常人更少见的耐烦。
2009年10月5日，颠末3年的筹建以后，印度财产园正式完工投产，成为三一首个集研发、制造、办事、物流在一体的分析性海外基地。在尔后的几年，三一美国财产园、巴西财产园和德国财产园接踵建成投产，并实现发卖。
在收购德国年夜象以后，有人猜想，三一重工海外成长计谋产生严重转变。但向文波明白暗示，这只是一次可遇不成求的计谋性收购。
而在普茨迈斯特纳入三一重工以后，将与其海外财产园构成庞大协力。
三一将取得手艺领先的“德国制造”产物和立异，丰硕了产物组合，同时也将取得海外壮大的分销和办事收集。“对三一来说，国际化最少提早了5年时候。”向文波说。
外籍员工的本土化平台
考验“本土化“的时辰明显到了，而第一步就是中外“混血”团队若何雇用与设置装备摆设。
在三一德国，招人流程就较着分歧。中国人的做法像并联电路，多偏向在所有主要岗亭同步雇用：既招营销老总又雇用营销司理，同时也招办事项目师。而德国人的做法例像串连电路，先雇用营销部分担任人，然后再授权他去雇用部分司理和办事项目师。
三一重工做法是，员工尽量地做到本土化。
这一体例从最早启动的印度财产园就最先了。今朝，三一印度财产园具有跨越600名中印员工，此中印籍员工就占到了85%。这一准绳固然也合用在其他海外财产园。
而对三一德国董事长贺东东来讲，作为项目机器强国的德国的员工心理，则更复杂一些。他们对“中国”这个品牌缺少信赖，并且还免不了质疑：在他们印象里与低本钱、低质量划等号的中国品牌，真的预备到保守机器强国的后院来放一把火？
所以，“高管、要害员工入职后会尽快放置一个中国之旅，”贺东东说。如许做是为了取得他们的根基尊敬，“假如他们接管三一的企业价值、文化，相互的沟通就可以成立在配合的诉求上”。
对本年4月的中国之行，德国员工林肯巴克印象深入：三一重工总部分口停的机器项目车有100辆之多，而德国年夜厂商一般只会有5辆。“我的同事们在这个行业的从业履历年夜多跨越30年，我们都感觉这个公司的增加速度不成思议。”
另外，三一德国设立了“双子塔”，让“混血”团队共同努力。具体做法是，各个首要岗亭的设置都是一正一副，好比财政主管、营销主管是德国人，那他们的副手就是中国人。这些中国“副手”充任中德两种文化之间的“变压器”，其职责是把中国总部的文化、干事逻辑和沟通说话等“变压”，让德国人能听懂、能理解，再由德国同事向欧洲市场间接输出。
也恰是由于有这些经验，在公布收购德国普茨迈斯特当天，向文波就果断地表达了三点，一是普茨迈斯特将继续自力运营，二是原有治理团队将保存，三是疑惑雇一位德国工人。
中国员工的跨国化培训除最最先的出口商业以外，三一国际化的第二阶段和第三阶段，为其跨国资本整合经验堆集了相当可不雅的经验。不外，文化差别的整合还不止在此。
三一印度分公司的一位中方高管在分派工作时，习惯性地由工作秘书进行转达，这遭到印度高管的赞扬，缘由是印度的种姓轨制让高管们认为工作不该该由一位秘书进行转达。
而德国人林肯巴克也曾对中国人的“随便性”暗示疑惑。临中秋节还两天，她鄙人班前夜接到了上级带领的唆使，要预备一些横幅、口号和巨幅幕布。“为何不克不及提早一礼拜告知我呢？”
跟着平常国际工作交换的增加，若何有用晋升中国籍员工的跨文化工作能力，一样是一个问题。“必需要有针对中国籍员工的跨国文化培训。”
2011年9月，三一启动跨文化交换培育项目，专程约请出名征询公司为其量身制造培训内容，并分国际区和中国区展开进行。
“我们起首从内部讲师入手。只要培育出一批及格的传授跨文化课程的内部讲师，才能提高对分歧地区员工的培育效力。”三一培训部担任人说。为此，三一特地针对美、印、德、巴分公司和长沙地域的跨文化内部讲师进行了培训。
为了让学员全方位领会跨文化交换的理论常识，学会在分歧文化布景下的沟通策略，三一遴选与海外公司有营业联系的员工进行跨文化培训，培训规模笼盖了研发、营销、制造、商务等多个别系。
除此以外，三一还重视给学员供给实践的机遇。上述人士暗示：“中美文化交换培训便是很好的测验考试，我们但愿让学员学会在虚拟场景中设想跨国构和的策略。”
